|  Vorbemerkung
Die Frage, was Coaching ist, lässt
sich auf zwei Ebenen beantworten, nämlich
mit Bezug auf die konstitutiven Merkmale
(Wesensmerkmale) und mit Bezug auf die
Erscheinungsformen.
Die Wesensmerkmale von Coaching lassen
sich in zwei Dimensionen bestimmen: es
ist zum einen diejenige der Ziele/Intentionalität
und zum anderen diejenige der Methode.
Das heißt: Für Coaching ist
konstitutiv, dass es auf Ergebnisoptimierung
durch Verbesserung der Selbstführungsfähigkeit
(Selbstkompetenz) zielt und dabei methodisch
vorrangig auf Prozessberatung setzt.
Aus diesen konstitutiven Wesensmerkmalen
leiten sich andere Wesensmerkmale ab
wie vor allem die hohe methodische Bedeutung
von Selbstreflexion und die Allparteilichkeits-
und Auftragsverpflichtung des Coaches.
Auf der
Ebene der Erscheinungsformen ist festzustellen,
dass Coaching sich auf die
Arbeit mit Einzelpersonen, Gruppen und
Organisationen bzw. Organisationseinheiten
beziehen kann. Weiterhin liegt eine jeweils
unterschiedliche Form von Coaching vor,
je nach dem, ob Coaching vom Klienten selbst
bezahlt wird oder ob seine Organisation
die Kosten übernimmt. Ist Letzteres
der Fall, ist Coaching ein spezielles PE/OE-Verfahren.
Es definiert sich durch Besonderheiten
der Klientenschaft, der generellen Zielsetzung,
der grundsätzlichen Methode sowie
notwendiger Durchführungsvoraussetzungen.
Im Folgenden wird nur auf Coaching als
PE/OE-Verfahren Bezug genommen.
Dreifache
Klientenschaft
Coaching als PE/OE-Verfahren definiert
sich durch eine dreifache Klientenschaft, indem
es systematisch auf den Einzelnen, auf die Gruppe
und die Organisation als Ganze Bezug nimmt (siehe
Schein 2000, 4. Kap.). Je nach dem, ob es sich
primär an den Einzelnen, an die Gruppe oder
an die Organisation als Ganze wendet, unterscheidet
man Einzel-, Gruppen- und Organisations-Coaching.
Dabei ist wesentlich, dass Einzel-Coaching auch
die Gruppe und Organisation, dass Gruppen-Coaching
auch den Einzelnen und die Organisation und dass
Organisations-Coaching auch den Einzelnen und
die Gruppe hinreichend im Auge hat.
Das heißt im Einzelnen:
- Einzel-
und Gruppen-Coaching ist teilweise immer
auch Organisations-Coaching, weil es
im Auftrag der Organisation durchgeführt
wird und deshalb bei der Auftragsklärung
auf Methoden des Organisations-Coaching
zurückgegriffen
werden muss.
- Einzel-Coaching
ist immer auch Gruppen-Coaching, weil
es – so oder so - indirekt Einfluss auf
die Gruppe des Gecoachten ausübt.
- Gruppen-Coaching ist immer auch Einzel-Coaching,
weil es für Gruppen-Coaching
grundlegend ist, nicht nur
die Gruppe als Ganze, sondern
auch den Einzelnen anzusprechen,
d. h. Einzel-Coaching
in der Gruppe durchzuführen.
- Und schließlich wendet sich
Organisations-Coaching
an die Organisation als Ganze, indem
ihren Entscheidern zum
einen Einzel-Coaching angeboten
wird und
sie zum anderen angeleitet
werden, sich zwecks Verbesserung ihrer
Entscheidungen als Lerngemeinschaft
zu konstituieren bzw.
zu verbessern.
Generelle
Zielsetzung
Die generelle Zielstellung, die Coaching (als
Einzel-, Gruppen- und Organisations-Coaching)
charakterisiert und von anderen PE/OE-Tools/Verfahren
unterscheidet, ist die Förderung der Selbstbestimmungs-
und Problemlösungsfähigkeit des Klienten
(Einzelner Gruppe, Organisation). Das meint
im Wesentlichen dreierlei, nämlich
- erstens
Ermutigung zur bzw. methodische Hilfe bei
der Selbstaufklärung der eigenen
Ziele und Werte des Klienten,
- zweitens Anleitung bei der Überprüfung
der vorliegenden Wirklichkeitsvorstellungen
des Klienten
- und drittens Unterstützung bei der
Ermittlung und Umsetzung derjenigen Mittel
und Verfahren,
mit denen der Klient angesichts der vorliegenden
Bedingungen seine Ziele und Werte am besten
erreichen kann.
Grundsätzliche
Methode
Coaching definiert sich durch die Vorherrschaft von Prozessberatung, d. h.
Hilfe zur Selbsthilfe (siehe Schein 2000). In geringerem Umgang kann Fachberatung
hinzukommen. Der Einsatz der speziellen Methoden hängt von den vorliegenden
besonderen Bedingungen und Zielen ab.
Notwendige
Durchführungsvoraussetzungen
Durchführungsvoraussetzungen von Einzel-,
Gruppen- und Organisations-Coaching sind (1)
die Vorrangigkeit des Subsidiaritätsprinzips,
(2) die professionelle Qualifikation und persönliche
Reife des Coachs und (3) die sorgfältige
Auftragsklärung vor dem Hintergrund seiner
Unabhängigkeit und Allparteilichkeit.
Hierzu kommt (4) beim Einzel-Coaching eine
uneingeschränkte und beim Gruppen- und
Organisations-Coaching eine auftragsabhängige
Verschwiegenheitsverpflichtung hinzu.
- Vorrangigkeit
des Subsidiaritätsprinzips
bedeutet, dass, bevor professionelle organisationsinterne
und/oder -externe Coaches zum Einsatz kommen,
alle Möglichkeiten ausgeschöpft
werden müssen, die anstehenden Probleme
/ Herausforderungen durch Führung (d.
h. Mitarbeiter- bzw. Unternehmensführung)
zu lösen.
- Coaching setzt auf Seiten des Coachs
nicht nur professionelle Qualifikation, sondern
auch
persönliche Reife (insbesondere die Fähigkeit,
sich selbst tief greifend reflektieren zu können)
voraus.
- Auftraggeber ist nicht nur der Klient
(d. h. der Einzelne bzw. beim Gruppen-Coaching
zusätzlich die Gruppe), sondern auch die
Organisation, - vertreten durch den/die Vorgesetzten
des Klienten, die Personalentwicklung und ggf.
auch den Einkauf. Deshalb ist eine sorgfältige
Auftragsklärung im Spannungsfeld zwischen
Einzelnem und Organisation unerlässlich.
Voraussetzung ist dabei die Unabhängigkeit
und Allparteilichkeit des Coaches.
- Grundlage für Einzel-Coaching
ist die uneingeschränkte Verschwiegenheit
des Coaches. Bei Gruppen- und Organisations-Coaching
ist die Verschwiegenheit im Rahmen der Auftragsklärung
einzelfallspezifisch zu klären.
Einzel-Coaching
Auftraggeber-
und Klientenschaft
Im Gegensatz zum privaten Einzel-Coaching,
bei dem die gecoachte Person die Kosten selbst übernimmt
und deshalb alleiniger Auftraggeber ist, liegt
bei organisationalem Einzel-Coaching eine doppelte
Auftraggeberschaft vor, denn Auftraggeber ist
zum einen die zu coachende Person als primärer
Klient und zum anderen die Organisation als sekundärer
Klient. Sie wird in der Regel durch den Vorgesetzten
des primären Klienten und/oder die Personalabteilung
vertreten.
Unabhängigkeit
und Allparteilichkeit beim Einzel-Coaching
Die Aufgabe des Coaches ist, sowohl
dem primären Klienten wie auch dem sekundären
Klienten einen nachweisbaren Nutzen zu stiften.
Aus diesem Grunde muss er sich um Unabhängigkeit
und Allparteilichkeit bemühen, d. h. die
Interessen aller Parteien (Klienten) gleich ernst
nehmen und versuchen, sie gut auszubalancieren.
In diesem Sinne ist Allparteilichkeit etwas anderes
als Neutralität.
Bedarfsermittlung
Der Bedarf organisationalen Einzel-Coachings
muss im Dialog zwischen der zu coachenden Person
und der Organisation ermittelt werden. Coaching-Bedarf
lässt sich mit Bezug auf folgende fünf
Gründe, die unterschiedlich kombinierbar
sind, formulieren: (1) subjektiver Leidensdruck
(z. B. Gefühl der Überforderung)
des Klienten, (2) Abbau von Differenzen zwischen
dem tatsächlichen und dem von der Organisation
erwarteten Leistungs-, Kooperations- bzw. Führungsverhalten,
(3) Einarbeitung in neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
(4) Selbstevaluation, (5) Exploration und Entfaltung
bisher wenig genutzter/entfalteter Fähigkeiten,
die von der Organisation im Rahmen strategischer
Personalentwicklung ggf. genutzt werden können.
Oberstes
Ziel
Oberstes Ziel von Einzel-Coaching
ist Ergebnisoptimierung durch Verbesserung
der Selbstkompetenz, d. h. die Verbesserung
des Umgangs mit den vorliegenden eigenen Ressourcen
(Wissen, Können, Wollen, Handelnskompetenz).
Eine verbesserte Selbstkompetenz ist die wichtigste
Grundlage für eine Verbesserung einerseits
der Fach- und Methodekompetenz (d. h. des Umgangs
mit sachlichen Aufgaben) und andererseits der
Sozial- und Führungskompetenz (d. h. des
Umgangs mit Menschen).
In diesem Zusammenhang sind folgende Leitfragen
zu beantworten:
- An
welchen Zielen und Werten orientiere ich
mich (als Klient) und an welchen
sollte ich
mich vernünftigerweise orientieren?
- Welches
Bild von den Tatsachen und Wirkungszusammenhängen
der vorliegenden Wirklichkeit habe ich und
welche sollte ich vernünftigerweise
haben?
- Welche
Mittel und Verfahren setze ich ein, um
angesichts der vorliegenden
Wirklichkeit
meine Ziele und Werte wirksam zu verfolgen
und welche sollte ich vernünftigerweise
einsetzen?
Settings
Für die Durchführung von Einzel-Coaching
ist die Wahl des Settings wichtig. Sie bestimmt,
wer, wann, wo was und wie tun oder unterlassen
soll und wer dabei welche Rechte/Pflichten
und Verantwortlichkeiten hat. In diesem Zusammenhang
stellen sich folgende Fragen:
- Was
ist bei der Bedarfsermittlung, Wahl des
Coaches und Auftragsklärung zu beachten?
Wer hat in diesem Zusammenhang welche Aufgaben,
Rechte/Pflichten und Verantwortlichkeiten?
Welche Verbindlichkeit hat die in der Auftragsklärung
vereinbarte Zielsetzung? Was ist zu tun,
wenn nach den ersten Sitzungen deutlich
wird, dass die im Rahmen der Auftragsklärung
vereinbarte Zielsetzung verändert
werden sollte?
- Wie
lang sollen die Coaching-Sitzungen sein
und wo sollen sie durchgeführt
werden? Ist die Anzahl der Sitzungen begrenzt?
Besteht die Möglichkeit von Schattentagen
(Shadowing)?
- Welche Möglichkeiten bestehen, Einzel-Coaching
durch coachingbasierte Fachberatung und/oder
coachingbasiertes (Einzel-)Verhaltenstraining
oder durch triadisches Coaching und Team-Coaching
zu ergänzen?
- Was soll getan werden, um den Erfolg
des Coachings zu erfassen? Wer hat
in diesem
Zusammenhang welche Aufgabe, Rechte/Pflichten
und Verantwortlichkeiten?
Methoden
und Rollen
Die vielfältigen Methoden
(siehe z. B. Rauen 2004), die sich im Einzel-Coaching
anbieten, müssen der zentralen Aufgaben-stellung
von Coaching gerecht werden, nämlich der
Förderung der Selbstbestimmungs- und Problemlösungsfähigkeit
des Klienten durch Selbstreflexion, Angebot
neuer Sichtweisen und Aufdeckung wertvoller
Alternativen. Hierfür bietet sich vor
allem die Prozessberatung an. Bei Bedarf können
zusätzlich Methoden aus dem Bereich der
Expertenberatung/Fachschulung bzw. des Trainings
hinzu kommen.
Dem Coach stehen dabei idealtypisch acht
Rollen zur Verfügung. Sie können in unterschiedlichen
Konstellationen und Mischungsverhältnissen
auftreten:
fachkompetenter
Lehrer/Trainer:
fachliches Wissen und Können
verständlich vermitteln und seine
Anwendung trainieren
|
kritischer
Lernpartner:
als psychologisch geschulter
Klärungshelfer mit dem Klienten
zusammen sein Problem und die Res-sourcen
erforschen, mit denen er es lösen
kann |
fürsorglicher
Ordnungshüter:
dem Klienten einen geschützten
Lernraum sichern und von ihm die notwendige
Arbeitsdisziplin verlangen |
toleranter
Idealist:
dem Klienten helfen, seine eigenen
Werte zu erkennen, und ihn ermutigen,
sie authentisch zu leben |
 |
mitfühlender
Weggefährte: mitfühlend
den Klienten begleiten und ihm emotional "den
Rücken stärken" |
motivierender
Lernarrangeur:
eine positive Lernatmosphäre schaffen
und Lernwiderstände als gemeinsame
Verstehensaufgabe will-kommen heißen
|
auftragsorientierter
Lieferant:
in sorgfältiger Klärungsarbeit
mit dem Klienten den Coa-hingauftrag
bestimmen und ihn nicht aus den Augen
verlieren |
lernstimulativer
Provokateur:
den Klienten mit eigenen Widersprüchen
und neuen Sichtweisen konfrontieren |
Einzel-Coaching in Seminar-Gruppen
Es ist möglich und unter bestimmten
Umständen sinnvoll, Einzelpersonen in
einer Seminargruppe zu coachen. Für
diese Sonderform ist wesentlich, dass zu
den Zielen des „Coachings unter vier Augen“
zusätzlich noch das Ziel hinzu kommt,
den beobachtenden anderen Seminarteilnehmern
(1) Anregungen für ihren eigenen Beratungsbedarf
zu geben und (2) ihnen eine Coaching-Praxis
zu präsentieren, an denen sie modellhaft
lernen können.
Evaluation/Controlling
Evaluation/Controlling von Einzel-Coaching
muss sich am Coaching-Bedarf orientieren und
sollte als Selbstevaluation des Klienten weitgehend
in sein Coaching integriert sein. Hierzu sollte
eine möglichst intensive Beobachtung durch
den Vorgesetzten des Klienten hinzu kommen,
der bei dieser Aufgabe seinerseits durch professionelle
coachingbasierte Aktivitäten unterstützender
Personalentwickler betreut werden sollte. Diese
Gedanken machen deutlich, dass es sinnvoll
ist, Evaluation/Controlling von Einzel-Coaching
konzeptionell in den Rahmen von Organisations-Coaching
zu stellen.
Supervision
Zur Qualitätssicherung von Einzel-Coaching
ist Supervision durch einen außenstehenden
Supervisor unerlässlich. Ziel ist, mit
Hilfe von Coaching-Methoden den Coach zu
unterstützen, eigene Qualitätsansprüche
zu identifizieren bzw. zu klären und
mit Bezug auf sie sein Coaching zu überprüfen.
Nachbartools
und -konzepte
- Zielvereinbarungs-
und Leistungsfeedback-Gespräche
sowie Personalentwicklungsgespräche
des Vorgesetzten mit seinem Mitarbeiter
sollten gezielt auf Coaching-Momente
zurückgreifen.
- Mentoring ist ein semi-professionelles
Coaching erfahrener Führungskräfte.
Es hat seinen Schwerpunkt oft in der
Sonderform der coachingbasierten Fachbereich.
- Kollegiale Fallberatung ist ein semi-professionelles
Coaching unter Kollegen. Die dafür
notwendigen Qualifikationen können
in der Regel nicht vorausgesetzt werden,
sondern werden meist in Seminaren und/oder
Coachings
erworben.
Abgrenzung
gegenüber Psychotherapie
Psychotherapie fokussiert auf
Heilung einer gestörten Selbstführung/Selbstkompetenz,
Coaching hingegen setzt ungestört handlungsfähige
Klienten voraus und konzentriert sich auf
die Verbesserung ihrer beruflicher Kompetenzen.
Weiterhin ist Psychotherapie nicht mit dem
Konzept einer multiplen Klientenschaft und
der Intention vereinbar, nicht nur dem Einzelnen,
sondern auch der Organisation einen geldwerten
Nutzen zu stiften.
Gruppen-Coaching
Erscheinungsformen
Wichtigste Erscheinungsformen
sind das triadische Coaching von zwei Personen
(Konfliktpartner, Kooperationspartner organisationaler
Schnittstellen oder Mitarbeiter und ihre
Vorgesetzten), das Coaching von Teams mit
und ohne ihren Vor-gesetzten und das Coaching
von Projektgruppen. Das Coaching von Einzelnen
in Gruppen fällt nicht in diese Kategorie,
weil dort im Wesentlichen nur der Einzelnen
in den thematischen Mittelpunkt gestellt
wird.
Adressaten-
und Klientenschaft
Gruppen-Coaching wendet sich an einen doppelten
Adressaten, nämlich an die Gruppe
als Ganze und an den jeweils einzelnen
in der Gruppe. Dadurch ergibt sich eine
Pendelbewegung bzw. die Notwendigkeit der
Ausbalancierung zwischen zwei Polen. D.
h. zum einen ist die Gruppe als Ganze in
den Mittelpunkt einer angeleitete Selbstreflexion
zu rücken und zum anderen ist der
Blick auf den je Einzelnen zu werfen, -
wohlwissend dass alle anderen diesen Prozess
beobachten und dass diese Beobachtungen
nicht ohne Wirkungen bleiben.
Primäre Klienten sind die Gruppe und
seine Mitglieder. Sekundäre Klienten
sind die Personen ihres organisationalen
Um-feldes und die Organisation als Ganze.
Bedarfsermittlung
Bezüglich der Bedarfsermittlung für
Gruppen-Coaching bieten sich systeminterne
und/oder -externe Quellen an. Systemintern
wird Coachingbedarf angemeldet, wenn mindest
ein Gruppenmitglied den Wunsch hat, seine
Kooperation mit mindestens einem anderen
Mitglied zu verbessern. Systemextern kann
Coachingbedarf durch die Vorgesetzten,
die Personalabteilung oder organisationsinterne
und -externe Kunden und Lieferanten der
Gruppe angemeldet werden, wenn sie den
Wunsch haben, dass sich die Problemlösungsfähigkeit
der Gruppe verbessern sollte.
Systeminterne und -externe Bedarfsanmeldungen
sind in sich und in ihrer Beziehung zueinander
in der Regel nicht identisch bzw. ohne
Spannungen und Widersprüche. Wichtigste Anlässe für die Ermittlung
für den Bedarf von Gruppen-Coaching
sind Leistungsdefizite, gruppeninterne
Konflikte und notwendige Unterstützung
bei Reorganisationsmaßnahmen.
Als Medien für die Bedarfsermittlung
bieten sich teilnehmende Beobachtung, Fragebögen
und/oder Interviews an. Weitere wichtige
Medien sind Einzel-Coachings und andere
Gruppen-Coachings.
Auftragsklärung
Ausgangspunkt für die Auftragsklärung
sind die unterschiedlichen in der Regel
nicht spannungs- und widerspruchsfreien
Bedarfsanmeldungen der verschiedenen systeminternen
und -externen Quellen. Es ist deshalb zu
klären, ob bzw. in welchem Maße
auf Methoden des Organisations-Coachings
zurückgegriffen werden muss. Ziel
der Auftragsklärung ist die Erarbeitung
eines Konsenses.
Für
Gruppen-Coaching ist grundlegend, dass
versucht wird, einen Coaching-Auftrag
zu erarbeiten, der von allen(!) Gruppenmitgliedern
(also auch von denen, die ursprünglich
keinen Bedarf angemeldet haben) aktiv unterstützt
wird. Nicht nur zu Beginn, sondern während
des gesamten Coachings ist es deshalb die
wichtigste - und schwierigste - Aufgabe,
ständig im Auge zu haben, ob ein gemeinsamer
Auftrag zumindest latent (noch) vorliegt,
und zu explizieren, worin er im Einzelnen
besteht. Das gilt vor allem für Sozialsysteme
mit Konflikten und für hierarchisch
inhomogene Gruppen (wie z. B. Projektgruppen
mit unterschiedlichen Hierarchieebenen
oder Teams mit ihrem Vorgesetzten).
Im Gegensatz zum Einzel-Coaching ist beim
Gruppen-Coaching eine Auftragsklärung
vor dem Coaching in der Regel nicht möglich.
Auftragsklärung ist deshalb die zentrale
Thematik der ersten Sitzung(en). Im Anschluss
daran ist sie eine permanente latente
Thematik.
Einzel-Coach
oder Coach-Tandem?
Vor allem bei der Bearbeitung
komplizierter und tief greifender Konflikte,
aber auch bei der Ermittlung des Coachingbedarfs
und der Auftragsklärung kann es sinnvoll
sein, mit einem Coach-Tandem zu arbeiten.
Oberstes
Ziel und methodische Leitfragen
Oberstes
Ziel von Gruppen-Coaching ist Ergebnisoptimierung
durch die Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit
der Gruppe im Umgang mit externen Problemen/Herausforderungen.
Die Vermittlung von Coaching-Kompetenzen
zur Verbesserung der gruppeninternen
Kooperation ist dabei von zentraler Bedeutung.
Gruppen-Coaching
orientiert sich an vier Leitfragen, die
von jedem Gruppenmitglied
in Gegenwart aller anderen beantwortet
werden sollten:
- Was sind unsere größten
Stärken und Schwächen?
- Mit welchen (beobachtbaren) Verhaltensweisen
trage ich zu unseren größten
Stärken und Schwächen bei?
- Mit welchen (beobachtbaren) Verhaltensweisen
will ich in Zukunft zum Ausbau unserer
größten Stärken und zum
Abbau unserer größten Schwächen
beitragen?
- Mit welchen (beobachtbaren) Verhaltensweisen
könnten mich die anderen Mitglieder
dieses Sozialsystems dabei unterstützen?
Settings
Für die Durchführung von Gruppen-Coaching
ist die Wahl des Settings wichtig. Sie
bestimmt, wann mit welchen Personen oder
Gruppen welche Maßnahmen durchzuführen
sind. In diesem Zusammenhang stellen sich
folgende Fragen:
- Was ist bei der Bedarfsermittlung
zu beachten? Welche Möglichkeiten
bestehen, dass Einzel-Coaching zu triadischem
Coaching,
Team- oder Projektgruppen-Coaching erweitert
wird? (Beispiel: Coaching von Führungskräften,
die die Kooperation mit ihren Mitarbeitern
verbessern wollen, startet als Einzel-Coaching
der Führungskraft, wobei es jederzeit
möglich ist, dieses Einzel-Coaching
durch ein paralleles triadisches Coaching
mit einzelnen Mitarbeitern oder durch
ein Team-Coaching mit oder ohne die Führungskraft
zu ergänzen.)
- Soll triadisches Coaching, Team-Coaching
oder Projektgruppen-Coaching durchgeführt
werden?
- Was ist bei der Wahl des oder der
Coaches sowie bei der Auftragsklärung
vor Beginn des Gruppen-Coachings zu beachten?
Wer hat in diesem Zusammenhang welche Aufgaben,
Rechte/Pflichten und Verantwortlichkeiten?
Was ist zu tun, wenn nach den ersten Sitzungen
deutlich wird, dass die in der ersten vorläufigen
Auftragsklärung vereinbarte Zielsetzung
verändert werden sollte?
- Wie lang sollen die Coaching-Sitzungen
sein und wo sollen sie durchgeführt
werden? Ist die Anzahl der Sitzungen begrenzt?
- Welche Möglichkeiten bestehen,
die vereinbarte Coachingform (z. B. Team-Coaching)
durch andere Coachingformen (z. B. Einzel-Coaching,
coachingbasierte Fachberatung, coachingbasiertes
Verhaltenstraining, triadisches Coaching,
Projektgruppen-Coaching, coachingbasierte
Workshops)zu ergänzen?
- Was soll getan werden, um den Erfolg
des Gruppen-Coachings zu erfassen?
Wer hat in diesem Zusammenhang welche
Aufgabe,
Rechte/Pflichten und Verantwortlichkeiten?
Methoden
Für Gruppen-Coaching sind die Methoden
der Bedarfsermittlung und Auftragsklärung
sowie der Vermittlung von Coaching-Kompetenzen
zwecks Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit
der Gruppe von zentraler Bedeutung.
Darüber hinaus kann auf alle Methoden
des Einzel-Coachings zurückgegriffen
werden, wenn der Einzelne thematisch im
Mittelpunkt steht. Dabei ist allerdings
zu beachten, dass die Arbeit mit ihm von
allen anderen Gruppenmitgliedern beobachtet
wird und dass diese Beobachtungen nicht
ohne Wirkungen bleiben. Wenn die Gruppe
als Ganzes in den thematischen Mittelpunkt
rückt, können alle Methoden der
Teamentwicklung eingesetzt werden.
Supervision
Zur Qualitätssicherung von Gruppen-Coaching
ist Supervision durch einen außenstehenden
Supervisor unerlässlich. Ziel ist,
mit Hilfe von Coaching-Methoden den Coach
zu unterstützen, eigene Qualitätsansprüche
zu identifizieren bzw. zu klären
und mit Bezug auf diese sein Coaching zu überprüfen.
Abgrenzung
von Team-Coaching gegenüber
Teamentwicklung
Team-Coaching grenzt sich gegenüber
Teamentwicklung vor allem dadurch ab, dass
zu Beginn des Coaching ein Auftrag aller
(!) Teammitglieder vorliegt oder in der
ersten Phase des Team-Coachings expliziert/erarbeitet
wird. Ein mögliches bzw. sinnvolles
Ziel von Teamentwicklung ist, ein Team
so zu entwickeln, dass es die Voraussetzungen
für Team-Coaching erfüllt.
Organisations-Coaching
Adressaten und Klienten
Organisations-Coaching wendet sich an einen
dreifachen Adressaten, nämlich erstens
an die Organisation als Ganze, zweitens
die einzelnen wichtigen Entscheider und
drittens an die virtuelle Gemeinschaft
dieser Entscheider.
Einzelcoach oder Coach-Team
Organisations-Coaching weist in der Regel
eine so hohe Komplexität auf,
dass es sinnvoll ist, mit einem Coach-Team zu arbeiten.
Oberstes Ziel und methodische Leitfragen
Oberstes Ziel von Organisations-Coaching
ist die Qualitätsverbesserung der
Organisationsentscheidungen. Voraussetzung
dafür ist, möglichst viele
Entscheider dafür zu gewinnen, sich
zu einer – virtuellen - Lerngemeinschaft
zusammenzuschließen. Dabei sind
folgende Leitfragen zu diskutieren:
- Welche
Existenzberechtigung hat unsere Organisation
in unserer Gesellschaft und
an welchen Zielen und Werten sollte sie
ihre weitere Entwicklung meiner Meinung
nach ausrichten?
- Was sind meiner Meinung nach
die größten
Stärken und Schwächen unserer
Organisation?
- Mit welchen (beobachtbaren) Verhaltensweisen
trage ich zu unseren größten
Stärken und Schwächen bei?
- Mit welchen (beobachtbaren) Verhaltensweisen
könnte ich in Zukunft zum weiteren
Ausbau unserer größten Stärken
und zum weiteren Abbau unserer größten
Schwächen beitragen?
- Mit welchen (beobachtbaren) Verhaltensweisen
könnten mich die anderen Entscheider
dabei unterstützen?
- Was könnte ich als Gegenleistung
für diese Unterstützung anbieten?
Bedarfsermittlung
Bezüglich der Ermittlung des Bedarfs
für Organisations-Coaching kann zwischen
einem objektiven Bedarf und subjektiven
Bedarfsanmeldungen unterschieden werden.
Für Organisations-Coaching liegt objektiver
Bedarf vor, erstens wenn die Entscheider
aus problematischen Entscheidungen der
Vergangenheit lernen wollen, d. h. wenn
sie in der Vergangenheit eine wichtige
Entscheidung getroffen haben, wenn sie
anschließend feststellen mussten,
dass ihre damit verbundenen Erwartungen
(teilweise) enttäuscht wurden, und
wenn sie erkennen wollen, woran das gelegen
hat.
Für Organisations-Coaching liegt objektiver
Bedarfs vor, zweitens wenn die Entscheider
wichtige Entscheidungen treffen wollen
/ müssen und dabei das Risiko von
Entscheidungsfehlern minimieren wollen.
Nicht nur die wichtigen Entscheider, sondern
alle Organisationsmitglieder, die Verantwortung
für die Organisation als Ganzesübernehmen
wollen, können ihren subjektiven Bedarf
bzgl. Organisations-Coaching anmelden.
In der ersten Phase des Organisations-Coachings
müssen alle vorliegenden Bedarfsanmeldungen
gesammelt werden und mit den Entscheidern
der objektive Bedarf ermittelt werden.
generelle
Auftragsklärung und spezielle
Auftragsklärungen
Wegen der Besonderheiten von Organisations-Coaching
müssen zwei Typen der Auftragsklärung
unterschieden werden: die generelle Auftragsklärung
und spezielle Auftragsklärungen, bezüglich
der ein interner und ein externer Auftrag
unterschieden werden muss.
Ausgangspunkt für Organisations-Coaching
ist der Initialauftrag eines Entscheiders,
im Dialog mit den wichtigen Entscheidern
der Organisation den objektiven Bedarf
bzgl. Organisations-Coaching zu ermitteln
und auf dieser Grundlage eine generelle
Auftragsklärung vorzunehmen.
Ziel der generellen Auftragsklärung
ist die Erarbeitung eines möglichst
breiten Konsenses im Kreise der wichtigen
Entscheider bezüglich der Entwicklung
und Durchführung eines Verfahrens
zur Qualitätsoptimierung wichtiger
Organisationsentscheidungen.
Die generelle Auftragsklärung erfolgt
in Einzel- und Gruppengesprächen,
die der Coach bzw. das Coach-Team mit den
Entscheidern durchführt.
Grundlage aller Einzel- und Gruppengespräche
mit den Entscheidern sind spezielle Aufträge,
die der Coach bzw. das Co-ach-Team mit
der betreffenden Einzelperson oder Gruppe
aushandelt. Sie bestehen aus zwei Teilen,
nämlich der Klärung des internen
Auftrags, den z. B. der Auftragsinitiator
dem Coach bzw. Coach-Team gibt, um ihn
bei der Klärung seines Anliegens zu
beraten, sich für die Verbesserung
der Qualität wichtiger Organisationsentscheidungen
zu engagieren.
Alle internen und externen Aufträge
müssen mit dem Coach bzw. Coach-Team
ausgehandelt werden. Dabei ist wesentlich,
dass der Coach bzw. das Coach-Team die
Freiheit hat, Auftragsvorschläge der
Entscheider abzulehnen.
Verschwiegenheit
Im Rahmen der externen Aufträge bestimmen
die Entscheider, mit denen der Coach bzw.
das Coach-Team zusammenarbeitet, was nach
den Coaching-Sitzungen anderen mitgeteilt
werden soll bzw. darf und worüber
geschwiegen werden muss. Diese Verschwiegenheit
gilt je nach Autragsvereinbarung für
den Coach und/oder den/die Entscheider.
Allparteilichkeit
Der Coach bzw. das Coach-Team ist zu Allparteilichkeit
verpflichtet, d. h. es sind die Interessen
aller primären und sekundären
Klienten gleichermaßen zu berücksichtigen.
Settings
Für die Durchführung von Organisations-Coaching
ist die Wahl des Settings wichtig. Sie
bestimmt, wann mit welchen Personen oder
Gruppen welche Maßnahmen durchzuführen
sind. Zu denken ist dabei vor allem an
- Einzel-Coaching
sowie coachingbasierte (Einzel-)Fachberatung
und coachingbasierte
Workshops mit den Entscheidern,
- triadisches Coaching entweder mit
zwei Entscheidern, deren Kooperation
verbessert
werden soll, oder mit einem Entscheider
und einem seiner Mitarbeiter, der für
die Umsetzung seiner Entscheidung besonders
wichtig ist,
- Projektgruppen- und Team-Coaching
sowie coachingbasierte Seminare und coachingbasiertes
Verhaltenstraining für Organisationsmitglieder,
die für die Umsetzung der Entscheidungen
wichtig sind.
In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen
zu beantworten:
- Was ist bei der Bedarfsermittlung
zu beachten? Wer hat in diesem Zusammenhang
welche Aufgaben, Rechte/Pflichten und
Verantwortlichkeiten? Inwieweit soll
Einzel-
und/oder Gruppen-Coaching gezielt für
die Ermittlung eines eventuellen Bedarfs
für Organisations-Coaching genutzt
werden?
- Wer bestimmt die Wahl der/des einzusetzenden
Coaches?
- Was soll getan werden, um den Erfolg
des Organisations-Coachings zu
erfassen? Wer hat in diesem Zusammenhang
welche
Aufgabe, Rechte/Pflichten und Verantwortlichkeiten?
Methoden
Im Mittelpunkt von Organisations-Coaching
stehen Methoden, mit deren Hilfe sich
die Entscheider einer Organisation zu
einer virtuellen Lerngemeinschaft zusammenschließen
können, um die Qualität wichtiger
Organisationsentscheidungen verbessern
zu können. Im Einzelnen handelt
sich dabei weitgehend um Methoden, die
bereits im Zusammenhang mit Organisationslernen
(Senge u. a. 1997) und der systemischen
Organisationsberatung (siehe z. B. König/Volmer
1997, Königswieser/Exner 1998)
entwickelt worden sind.
Wie
grenzt sich Organisations-Coaching gegenüber
Organisationsentwicklung und traditioneller
Unternehmensberatung
ab?
Organisations-Coaching grenzt sich gegenüber
Organisationsentwicklung (OE) dadurch ab,
dass bei OE die Arbeit mit Gruppen und
Gruppendynamik und nicht so sehr der Einzelne
im Mittelpunkt steht.
Unternehmensberatung ist immer dann kein
Organisations-Coaching, wenn es sich primär
um Expertenberatung handelt und die Förderung
der Selbstführung/Selbstkompetenz
kein wesentliches Anliegen ist.
Hybridbildungen
Coachingbasierte Fachberatung
Einzel-Coaching lässt sich mit Fachberatung verbinden, indem Phasen, in
denen Methoden der effizienten Vermittlung von Wissen, das nach Meinung des
Beraters für den Klienten wichtig ist, mit Phasen abwechseln, die den
oben genannten Coaching-Essentials uneingeschränkt entsprechen.
Coachingbasierte Fachberatung ist oft ein wesentliches Element coachingbasierten
Changemanagements.
Coachingbasiertes Verhaltenstraining
Einzel-Coaching lässt sich mit Verhaltenstraining
verbinden, indem Phasen, in denen Methoden
der verhaltenstherapeutischen Vermittlung
eines Verhaltensmodells, das der Berater
dem Klienten als „Kopiervorlage“ einer
von ihm definierten „Best Practice“ vorgibt,
mit Phasen abwechseln, die den oben genannten
Coaching-Essentials uneingeschränkt
entsprechen.
Coachingbasiertes Verhaltenstraining wird
oft im Verkaufstraining eingesetzt. Coachingbasierte Seminare
Seminare lassen sich mit ausgewählten
Methoden des Einzel-Coachings verbinden,
indem den Seminarteilnehmern nach dem Seminar
oder zwischen einzelnen Seminarblöcken
Einzel-Coaching angeboten wird, um sie
dabei zu unterstützen, das im Seminar
Gelernte im Berufsalltag besser anzuwenden.
Darüber hinaus lassen sich die meisten
Methoden, die für Gruppen-Coaching
geeignet sind, auch in Seminaren sinnvoll
anwenden.
Coachingbasierte Workshops
Workshops können oder müssen
sich mit ausgewählten Methoden des
Gruppen-Coachings verbinden, wenn die Entwicklung
einer guten internen Kooperation ein wesentliches
Ziel des Workshops ist und wenn es aufgrund
der vorliegenden Rahmenbedingungen möglich,
sinnvoll oder gar notwendig ist, dass der
inhaltliche Auftrag des Workshops durch
die einzelnen Teilnehmer und die Gruppe
als Ganze mit definiert wird.
Coachingbasierte
Führung
Bei der Mitarbeiterführung lassen
sich ausgewählte Methoden aus dem
Bereich von Einzel- und Gruppen-Coaching
immer dann einsetzen, wenn das dafür
notwendige Vertrauen vorliegt bzw. kurzfristig
entwickelt werden kann.
Besonders sinnvoll ist der Einsatz von
Coaching-Methoden für den Vorgesetzten,
wenn er sich – z. B. im Rahmen von Zielvereinbarungs-
oder Potenzialgesprächen - ein tiefer
greifendes Bild von seinem Mitarbeiter
und seinen Vorstellungen machen will.
Grundsätzlich ungeeignet ist Coaching,
wenn es dem Vorgesetzten – aus organisationalen
und persönlichen bzw. persönlichkeitsbedingten
Gründen – nicht möglich ist,
die Unabhängigkeit und Allparteilichkeit
zu haben, die für die Wahrnehmung
von Coaching-Aufgaben notwendig ist.
Literatur
- Backhausen, W./ Thommen, J.-P. (2003):
Coaching. Durch systemisches Denken zu
innovativer Personalentwicklung. Wiesbaden:
Gabler
- Geißler, H.: (2004): Coaching-Konzepte
verstehen. Annäherungen an einen Modebegriff.
In: Personalführung 1/2004, S. 18-24
- König, E./Volmer, G. (1997): Systemische
Organisationsberatung. 5. Aufl. Weinheim:
Deutscher Studien Verlag
- König, E./Volmer,G. (2002): Systemisches
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- Schreyögg, A. (1995): Coaching.
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- Senge, P. M. u.a.(1997): Das Fieldbook
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